Se você eliminasse as avaliações de desempenho, como trabalharia a remuneração?

03-12-2016

Tem havido uma série de novidades ultimamente sobre organizações que estão eliminando as Avaliações de Desempenho de funcionários. O que não é fácil de entender é o que eles farão sobre as definições sobre a remuneração. Os artigos que abordam os problemas com as avaliações de desempenho, normalmente, não dizem.

Como profissional de remuneração, seu trabalho no debate de Avaliação de Desempenho é ter a certeza de que as pessoas não contornarão este tema. Você não tem que tomar partido. Basta dispor as alternativas, prós e contras relevantes.

As pessoas podem não gostar disso, porque as alternativas não são tão atraentes; ainda assim você tem que ter certeza que a empolgação sobre a eliminação de Avaliações de Desempenho é fundamentada no fato de que ainda teremos de tomar decisões sobre como remunerar pessoas e equipes.

Alternativas às Avaliações

Existem algumas alternativas ao uso de avaliações formais de desempenho para as decisões de remuneração. Uma delas é dar à todos o mesmo aumento salarial. Afinal, se você não avaliar o desempenho como você pode remunerar por ele?

Esta alternativa provavelmente não é um bom começo. Se não é uma opção real, então não percamos tempo, mas precisamos propor uma alternativa. Uma vez que você propôs, a organização irá encarar a realidade de que se desejam remunerar por desempenho, então será preciso avaliar o desempenho de uma forma ou de outra.

Outras alternativas às avaliações são mais difíceis de articular, porque vêm em muitas gradações.

Isto significa que, qualquer que seja a decisão, não estamos inteiramente eliminando a Avaliação de Desempenho.

Para qualquer alternativa, recomendo ampliar o diálogo, abordando cada parte da questão salarial separadamente. Há algumas questões fundamentais que nós profissionais de remuneração precisamos levantar.

Como remunerar o baixo desempenho?

O que devemos pensar de imediato é o que fazer com o baixo desempenho, a questão não é realmente sobre remuneração; mas sim como desenvolvê-los ou desligá-los.

A conclusão que chegamos é que o fraco desempenho deve na melhor das hipóteses ter um pequeno aumento salarial ou provavelmente nenhum.

Agora, a discussão torna-se em como faremos para identificar os colaboradores de baixo desempenho e como decidiremos que ação tomar.

Os profissionais de Remuneração podem ficar tranquilos; seu trabalho sobre esta questão está feito. E nós faremos o resto da discussão mais fácil porque agora estamos falando apenas da distribuição para o desempenho mediano e superior.

Como vamos lidar com o alto desempenho?

Novamente a sua empresa certamente decidirá que colaboradores de alto desempenho devem ser os melhores remunerados.

Então, a questão torna-se primeiro em como identificá-los e depois em como remunerá-los. Muitas vezes, é muito mais fácil de imaginar escolher os melhores desempenhos e dar-lhes alguma recompensa especial do que pensar sobre como classificar o desempenho de todos.

Agora com um pouco de sorte chegaremos a um acordo sobre um mecanismo de identificação e remuneração para os dois executores de baixo e alto desempenho. Você agora tem a estrutura de avaliação mínima necessária para ter uma remuneração para o programa de desempenho - e que pode ser muito mais simples do que o sistema de classificação que você tem agora.

Como lidamos com remuneração para os demais?

Agora é onde você entra em um debate de quão intricado e formal você quer que parte da avaliação de desempenho seja. Você pode decidir que a eliminação de todos os ratings foi para simplificar o processo, então talvez você não tem nada elaborado ou formal em termos de como justificar as decisões tomadas por este grupo do meio.

Organizações que eliminam as classificações de desempenho muitas vezes decidem deixar a distribuição de remuneração a critério do gerente e não se preocupar com um sistema formal de pontuação.

A vantagem é que este é muito mais simples do que a maioria dos sistemas de avaliação. A desvantagem é que você tem de informar aos colaboradores que a sua remuneração não se baseia em um sistema; mas sim no julgamento justo de seu gerente.

Muitos não vão se importar, eles dirão que é assim que funciona, na prática, de qualquer maneira. O julgamento vai incluir uma combinação de fatores, tais como o medo de que o colaborador saia, e isso é perfeitamente razoável.

Quando você expõe esta alternativa, as pessoas vão começar sugerindo muitas vezes adicionar um pouco de estrutura aqui, uma forma lá, e em algum lugar um processo de apelação a mais. Esses ajustes não são necessariamente ruins, mas você tem que continuar perguntando "Você não está apenas recriando o sistema existente?"

E se os gestores e colaboradores sentirem que precisam de algo mais elaborado, não se surpreenda se a organização acabar reinventando um processo de avaliação de desempenho que estão determinados a destruir.

Seja claro sobre as consequências

Eu sou um fã da reinvenção da Avaliação de Desempenho. O que eu não sou um fã é de se esconder as consequências na remuneração de não ter qualquer processo formal de Avaliação de Pessoas e Equipes.

Não existe um sistema livre de erros e nós precisamos ajudar a empresa a entender isto.

Há muito mais nas avaliações de desempenho do que a remuneração

Claro que há muito mais na Gestão do Desempenho do que o apoio às decisões de remuneração. Uma vez superado a difícil discussão sobre a remuneração, podemos discutir como a organização lida com situações como o estabelecimento de metas, o feedback e o desenvolvimento.

Alterações no sistema existente e de como eles se relacionam com esses temas não será indolor, mas há algumas grandes questões que você pode fazer e é uma conversa mais simples do que aquele sobre remuneração.

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