Sua empresa está com deficiência de aprendizagem? (II)

09-12-2016

3. A ilusão de assumir o controle

A moda é ser "proativo". Frequentemente, os gestores proclamam a necessidade de assumir o controle ao enfrentar problemas difíceis. Em especial, "ser proativo" normalmente é considerado antídoto para ser "reativo" - esperar até que a situação fuja do controle para tomar uma atitude. Mas será que apenas assumir uma atitude enérgica contra um inimigo externo é ser proativo?

"Com bastante frequência, "proatividade" é reatividade disfarçada. Quando nos tornamos apenas mais agressivos, combatendo "o inimigo lá fora", estamos reagindo - independentemente de como chamamos essa atitude. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos próprios problemas. É um produto da nossa maneira de pensar, e não do nosso estado emocional.

4. Fixação em eventos

Estamos condicionados a ver a vida como uma série de acontecimentos e, para cada um deles, acreditamos haver uma causa óbvia. O foco nos eventos leva-nos a "explicar" de tudo utilizando eventos. Essas explicações, embora possam ser verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança a longo prazo que estão por trás e de compreender as causas que provocam esses padrões.

A ironia é que hoje, as principais ameaças à sobrevivência, tanto nas organizações quanto em nossas sociedades, não vêm dos eventos súbitos mas de processos lentos e graduais: a corrupção em empresas públicas e privadas, a degeneração do meio ambiente, a crise hídrica em São Paulo, a erosão do sistema educacional público de uma sociedade, o capital físico cada vez mais obsoleto e a queda da qualidade do projeto ou produto (pelo menos em relação à qualidade dos concorrentes) são processos lentos, graduais.

Não se pode manter a aprendizagem generativa¹ em uma organização se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo. Se nos concentrarmos neles, a alternativa mais eficaz é prever o evento antes que ocorram, para que possamos reagir da melhor forma possível. Mas não aprendemos a criar com isso.

5. A parábola do sapo escaldado

A inadaptação às crescentes ameaças à sobrevivência aparece com tanta frequência nos estudos sistêmicos, dos fracassos das empresas que está dando origem à parábola do "sapo escaldado". Se você colocar um sapo em uma panela de água fervendo, ele tentará pular para fora da panela imediatamente. Mas, se colocar o sapo em uma panela com água a temperatura ambiente, sem assustá-lo ele ficará dentro da panela. Agora, se colocar a panela no fogo e aumentar gradativamente a temperatura, ele continuará na panela, até ser escaldado.

Por quê? Porque, nos sapos, o mecanismo interno que detecta as ameaças à sobrevivência é regulado para identificar mudanças súbitas do meio ambiente, e não mudanças lentas e graduais.

A mesma coisa aconteceu com a indústria automobilística norte-americana. Na década de 60, dominava o mercado nos EUA. Essa situação começou a mudar muito devagar. Com certeza, as Três Grandes de Detroit não consideravam o Japão uma ameça à sua sobrevivência em 1962, quando a participação japonesa no mercado americano era inferior a 4 por cento . As Três Grandes só começaram a analisar de uma forma crítica suas próprias práticas e premissas básicas no início da década de 80, quando a participação japonesa no mercado americano cresceu para 21,3 por cento e em 1989 em 30 por cento.

Para aprendermos a identificar processos lentos e graduais, precisamos reduzir nosso ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto aos drásticos. Não conseguimos nos livrar do destino do sapo enquanto não aprendermos a diminuir o ritmo e perceber os processos graduais que, frequentemente, representam as maiores ameaças.

6. Ilusão de aprender com a experiência

O que acontece quando as principais consequências de nossas atitudes ocorrem em um futuro distante ou em uma parte longínqua do sistema no qual atuamos? Cada um de nós tem um "horizonte de aprendizados", uma amplitude de visão no tempo e no espaço dentro da qual avaliamos nossa eficácia. Quando nossas atitudes geram consequências que se estendem além do nosso horizonte de aprendizado, torna-se impossível aprender com a experiência direta.

Aí esta o dilema essencial da aprendizagem que as organizações têm de enfrentar: aprendemos melhor com a experiência, todavia nunca experimentamos diretamente as consequências de nossas decisões mais importantes.

Decisões na área de P&D geram consequências de primeira ordem no marketing e na produção. O investimento em novas instalações e processos de produção influencia a qualidade e a confiabilidade da entrega durante uma década ou mais. A promoção dos profissionais certos a posições de liderança pode influenciar a estratégia e o clima organizacional de uma empresa durante anos. Estas são exatamente as decisões em que há a menor oportunidade de aprendizagem por tentativa e erro.

Tradicionalmente, as organizações tentam superar a dificuldade de enfrentar a amplitude do impacto das decisões dividindo sua estrutura em componentes. Instituem hierarquias funcionais que as pessoas conseguem "abraçar" com mais facilidade. Contudo, as divisões funcionais se transformam em feudos e o que um dia foi uma conveniente divisão do trabalho se transforma em "chaminés" que eliminam o contato entre as funções. Resultado: a análise dos problemas mais importantes da empresa, as questões complexas que atravessam os limites funcionais, torna-se um exercício arriscado ou inexistente.

7. O mito da equipe gerencial

Sempre preparada para enfrentar esses dilemas e deficiências, surge a "equipe gerencial", um conjunto de gerentes sensatos e experientes que representam as diferentes funções e áreas de expertise² da organização. Todavia, como podemos acreditar realmente que uma equipe típica de gerentes será capaz de superar essas deficiências de aprendizagem?

Com muita frequência, as equipes tendem a gastar seu tempo lutando pelo seu pedaço, impedindo que qualquer coisa as faça parecer pessoalmente incompetentes e fingindo que todos apoiam a estratégia coletiva da equipe - mantendo a aparência de um grupo coeso.

" A maioria das equipes gerenciais rompe sob pressão", escreve Chris Argyris, professor de Harvard - um antigo estudioso da aprendizagem nas equipes gerenciais. " A equipe pode funcionar muito bem com os problemas de rotina. Porém, quando enfrenta problemas complexos que podem ser embaraçosos ou ameaçadores, o 'espírito de equipe parece ir para o buraco.'

Argyris argumenta que a maioria dos gerentes considera a indagação coletiva inerentemente ameaçadora. A escola nos educa para nunca admitir que não sabemos a resposta e a maioria das empresas reforça essa lição, recompensando as pessoas competentes em defender seus pontos de vista, e não em indagar sobre problemas complexos. (Quando foi a última vez em que você viu um colega de trabalho ser recompensado por levantar questões difíceis sobre as atuais políticas da empresa, em lugar de resolver problemas urgentes?) Mesmo quando nos sentimos inseguros ou ignorados, aprendemos a nos proteger da dor de parecer inseguro ou ignorante. Esses processo por si só bloqueia novas compreensões que possam nos ameaçar. A consequência é o que Argyris chama de "incompetência hábil" - equipes repletas de pessoas inacreditavelmente qualificadas em impedir a sua aprendizagem.

DEFICIÊNCIAS E DISCIPLINAS

Convivemos com essas deficiências de aprendizagem há muito tempo. Em histórias sucessivas, da queda de Tróia até a intervenção americana no Iraque, os líderes não foram capazes de perceber as consequências de suas próprias políticas, mesmo quando alertados preventivamente de que a sua própria sobrevivência corria risco.

Os tempos de hoje não são menos perigosos e persistem as mesmas deficiências de aprendizagem, além de suas consequências. Acredito que as cinco disciplinas das organizações podem atuar como antídoto a essas deficiências de aprendizagem. Mas, primeiro, é preciso enxergá-las mais claramente - pois, com assiduidade, elas se encontram perdidas em meio aos violentos eventos do dia a dia.

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